Jeroen van der Veer: 'Het privéleven is heel simpel. Je bent 120 nachten per jaar weg.'

Om vijf minuten voor vier staat Jeroen van der Veer voor de ingang van het Concertgebouw, waar we om vier uur hebben afgesproken. Een man van de klok. ‘Op het neurotische af. Ik kom liever nooit te laat. Dat is niet moeilijk hoor, je moet gewoon op tijd weggaan.’

Maar soms kun je niet op tijd weg. Als je iemand op bezoek hebt en die blijft maar zitten…
‘Oh, dat kwam bij mij niet vaak voor. Dat is een kwestie van zelf opstaan en zeggen: ‘Zo, ik geloof dat we er nu wel zijn.’ En als dat niet helpt, is er altijd nog de secretaresse. Mijn secretaresse wist precies hoeveel tijd ik voor een bijeenkomst in mijn hoofd had - twintig minuten, een half uur. Als dat erop zat, kwam ze binnen.’

Anderhalf jaar geleden stopte Jeroen van der Veer als bestuursvoorzitter van het olie- en gasconcern Shell, een functie die hij sinds 2004 bekleedde. Nu is hij er commissaris. Dat is hij ook bij Philips, de ING, bij Unilever en bij het Concertgebouw. En hij is voorzitter van het Platform Betatechniek.

Wanneer heeft u besloten dat u iets wilde leiden?
‘Dat moet ongeveer op mijn 15^ezijn geweest. Toen werd ik president van het bestuur van schoolvereniging Olijck, met ck, in Zeist was dat. Ik had één tegenkandidaat.Het leek me leuk.’

Zit het in de familie?
‘Ja, een beetje wel. Mijn vader was eerst rector van het Stedelijk Gymnasium in Zutphen, en later van het Stedelijk Gym in Utrecht. Hij was een man die de school met strakke hand leidde, en met een zeer groot gevoel voor kwaliteit. Ik denk dat hij menselijk voor zijn leraren was, maar ook streng: ze moesten wel doen wat hij zei.’

Wat voor nest was het?
‘Er werd bij ons thuis eindeloos gediscussieerd, en de kinderen moesten meediscussiëren. Een duidelijke politieke kleur hadden mijn ouders niet. We lazen de Nieuwe Rotterdamse Courant, maar ook de Groene – die was toch knap links - en we waren lid van de VPRO.

‘Mijn moeder had Nederlands gestudeerd en werkte bij een kleine uitgeverij, De Driehoek in Amsterdam. Ik vond het normaal om een werkende moeder te hebben. Ze was trouwens veel thuis, daar werkte ze manuscripten door en ontving ze schrijvers. Toen ik naar de Technische Hogeschool Delft ging, sprak mijn vader de historische woorden: ik had liever gehad dat je was gaan studeren.’

Vanwaar de keuze voor de Technische Hogeschool?
‘Daar is geen duidelijke verklaring voor.’

Dat is een kort en geen afdoend antwoord.
‘Mijn eerste idee was om bouwkunde te studeren en dan architect te worden. Toen zei mijn moeder, die behoorlijk goed kon tekenen: ‘Jij kunt niet eens een lijkende kop maken.’ Dat trok ik me erg aan. Ik dacht: dan doe ik maar werktuigbouwkunde, dan hoef ik geen lijkende koppen te tekenen. Eenmaal in Delft constateerde ik dat een heleboel bouwkundestudenten nog slechter tekenden dan ik, maar toen zat ik er al. Werktuigbouwkunde is een algemene techniekopleiding, en ik wist dat je met een techniekopleiding veel kans maakte in het buitenland te kunnen werken. De grote wereld in, dat was wel mijn droom.’

Van welke eigenschap die u van huis uit heeft meegekregen, heeft u als leider het meeste profijt gehad?
‘Discipline, denk ik. En ook het besef dat je iedereen correct en belangstellend tegemoet moet treden. Of het nu een hoge baas is of iemand die een klusje komt doen. Mijn ouders waren behoorlijk bescheiden. Geen poeha, voorzichtig met geld, ze vonden het niet belangrijk om vooraan te staan. Een beetje calvinistisch, ja, al speelde geloof nauwelijks een rol. We zijn remonstrants gedoopt maar verder werd er niet veel aan gedaan.’

Bent u ook bescheiden gebleven?
‘Nou, het beste antwoord is dat ik altijd heb geprobéérd bescheiden te blijven. Of dat is gelukt, laat ik graag aan anderen over. ‘

U was een van de best verdienende topmannen van Nederland. Tegelijk wordt u vaak omschreven als een echte Nederlander: tikje calvinistisch, tamelijk zuinig. Voelt dat als een spagaat?
‘Ten eerste: ik was niet degene die mijn beloning bepaalde. Dat doen de commissarissen. Ten tweede: wanneer je de leider van een internationaal bedrijf als Shell zou belonen naar puur Nederlandse maatstaven – Balkenendenorm en nog wat – zou dat niet goed zijn voor Shell. We hebben een beloningsgebouw waarin de directeur altijd nog iets meer moet verdienen dan de anderen. Als je de Balkenendenorm moet hanteren, voor Shell, kun je niet de mensen aantrekken die je nodig hebt om het bedrijf sterk te houden.

‘Ik was naar Nederlandse maatstaven een van de best verdienende ceo’s, ja. Maar je moet niet vergeten dat de marktwaarde of omzet van ons bedrijf ook wel heel groot is. Unilever, Ahold, Philips, DSM: tel ze bij elkaar op en dan heb je nog steeds geen Shell. We hebben 100 duizend mensen in dienst, we houden 300 duizend aannemers aan het werk, we hebben er 400 duizend aan de pomp. Ik vind dat het bij Shell niet uit de hand is gelopen.’

Zit er volgens u een maximum aan wat een topman van een multinational mag verdienen? Aan wat nog ethisch is?
‘Ja, natuurlijk zit daar een maximum aan. Je wilt wel dat je bedrijf gerespecteerd wordt. Maar je wilt ook zorgen dat je goede talenten kunt aantrekken en behouden. En de realiteit is dat wat wij in Nederland als maximum zien, een heel ander bedrag is dan wat in Amerika als maximum wordt gezien.’

Jeroen van der Veer is vijfeneenhalf jaar ceo van Shell geweest. Toen hij in maart 2004 aantrad, was het bedrijf verwikkeld in wat de geschiedenis is ingegaan als ‘het reserveschandaal’: Shell had bewezen olie- en gasreserves jarenlang niet conform de regels van de Amerikaanse beursautoriteit gerapporteerd. De reputatie van het olieconcern was gekelderd. Van der Veer moest orde op zaken stellen, het bedrijf reorganiseren en ‘de cultuur veranderen’.

Hoe doe je dat, een cultuur veranderen?
‘Je weet, als je in zo’n situatie zit, dat je twee dingen niet moet doen: de dingen kleiner voorstellen dan ze zijn, dus de boel afzwakken, en oeverloos bezig zijn met de vraag welke koppen er moeten rollen.

‘Om weer krediet te krijgen, zijn eveneens twee dingen van belang. Eén: er moet een duidelijk plan zijn. Een visie: waar moeten we naartoe, waar kunnen de mensen op focussen in de toekomst? Twee: die visie moet simpel zijn. Onze strategie bestond in het begin uit zestien oneliners – ik kon ze nooit allemaal onthouden. Die heb ik vervangen door vier woorden.More upstream, profitable downstream. Dat is de slogan van het bedrijf geworden.More upstream: al het geld dat we verdienen, stoppen we in te toekomstige productie van olie of gas.Profitable downstream: in nog meer benzinepompen, bijvoorbeeld, hoef je niet te investeren - we hebben er al 44 duizend maar ze moeten welprofitablezijn.

‘In mijn speeches zei ik dus tegen de werknemers: onze missie ismore upstream, profitable downstream.Dan kreeg je de vraag wat onze doelstellingen zijn. More upstream, profitable downstream, antwoordde ik. Vervolgens vroegen ze wat onze tactiek was. Ik zei:more upstream, profitable downstream. Uiteindelijk was er altijd één slimmertje dat zijn vinger opstak en vroeg: ‘Zegt u nou dat visie, missie, doelstelling, strategie en tactiek hetzelfde zijn? Ik zei: ‘Voor ons bedrijf geldt, hoe je het ook doet:more upstream and profitable downstream.Als jij de verschillen wilt weten tussen missie, visie en de hele rest, dan moet je maar gaan promoveren aan Harvard. Nou, iedereen lachen en daarna was het gezeur afgelopen.

‘Ik gebruik altijd standaardkreten. Ik geloof in consistentie. Ik bedenk een aantal boodschappen en vervolgens zet ik die boodschappen om in oneliners. Dat deed mijn vader trouwens ook. Zijn beste oneliner was: democratie is het hebben van het recht op je eigen ondergang. Dat vond ik altijd een hele mooie, ik heb hem wel eens in een lezing gebruikt.

‘Ik heb er zelf een heel stel, oneliners. Mijn favoriete is: ‘Mensen, wij zijn een normaal bedrijf.’ Shell is namelijk niet speciaal. Wel groot, niet speciaal. Een andere is: ‘Je moet het geld besteden zoals je thuis je eigen keuken verbouwt.’ De derde: ‘Huiswijn is goed genoeg.’ En: ‘Ook de directeur slaapt in een gewone hotelkamer.’

Bent u in de wereld van het grote geld een uitzondering? Zien ze u als een cerebraal type?
‘Het zit anders. Op het moment dat je chief executive wordt, weet je: dit kan ik maar zoveel jaar doen, daarna komt de volgende. En dan denk je:I give it my best shot. Ik zal er alles aan doen om in die paar jaar het verschil te maken. Het is in die periode totaal onbelangrijk of er veel vakanties zijn bijvoorbeeld. Ieder uur dat je niet werkte, moest je tóch aan je bedrijf besteden, vond ik. Vakanties dienden alleen om de accu op te laden. Niet om eindeloos te genieten, dat zit niet in mijn denken. ’s Winters ging ik een paar dagen skiën. En ’s zomers probeerde ik altijd twee weken met vakantie te gaan, maar dat werd meestal minder.’

Wat een gruwelijke calvinist.
‘De weekenden waren ook voor het bedrijf. Ik was heel vaak op zaterdag en zondag in het Midden-Oosten, daar heeft Shell enorme belangen dus er was altijd wel iets te bespreken. Op vrijdagavond, als ik wegging, zei de mevrouw van de receptie ‘prettig weekend!’. Dan ging ik rechtstreeks naar Rotterdam Airport. Op zondagavond vloog ik terug. ‘Fijn weekend gehad?’, vroeg de mevrouw van de receptie dan op maandagochtend. Ik zei meestal maar niks.

‘De weekenden dat ik thuis was, werkte ik op zaterdag de post bij en op zondag zat ik vaak achter mijn bureau te denken. Nog een oneliner: mensen vragen wel eens ‘whats going on?’Ik zei altijd:what’s not going on?Dat is namelijk een hele goeie vraag: wat hád er moeten gebeuren, en waarom gebeurt dat dan niet? Wat kun je daar als leider aan doen? Daar kun op zo’n zondag heel goed over nadenken.’

Zegt het woord ‘privéleven’ u iets?
‘Het privéleven is heel simpel. Je bent 120 nachten per jaar weg. Een groot aantal van die nachten zit je niet in een hotel, maar in het vliegtuig. Je reist echt heel veel. Daar moet je mee kunnen omgaan. Je moet fysiek sterk zijn. Het opvallende is: mijn mededirecteuren en ik, we waren eigenlijk nooit ziek. Dat is iets ongelooflijks, ik vind het zelf ook verbazingwekkend. In 38 jaar heb ik negen ziektedagen gehad.’

Maar dan ben je toch een slaaf van je baan. Dan heb je toch geen leven.
‘Ik zie dat heel anders. Je bent zeer bevoorrecht dat jij in een positie bent gekomen waarin je richting kan geven aan een van de allergrootste bedrijven ter wereld. Dat is leuker dan naar voetballen kijken.’

Ja, dat wel.
‘Nou, wat dan? Wat is dan wel leuker?’

Af en toe een boek lezen?
‘Nee, want je leest al hele pakken voor je werk, dus op boeken zit je echt niet te wachten. Hooguit een boek over de geschiedenis van het Midden-Oosten.’

Muziek?
‘Af en toe kom ik in het Concertgebouw, dat is heerlijk, want tijdens het genieten van de muziek kun je ook heel goed nadenken over andere dingen.’

Televisie?
‘Ik kijk nog geen tien uur televisie per jaar. Alleen als er iets heel bijzonders in de wereld gebeurt. Ik ben een verstokte krantenlezer. Je kunt al lezend veel sneller informatie tot je nemen dan via de televisie. Ik lees de krant graag staand, dan gaat het nog vlugger. In 20 minuten kom je een heel eind, staand.’

Vrienden?
‘Jawel, ik heb meerdere vrienden. Er is een vriend waar ik mee fiets. Wat ik wel doe, ter ontspanning en voor de gezondheid, is één keer per week hardlopen. 55 minuten.’

Vrouw, kinderen?
‘Zeker. Kijk, ik ben pas in de bovenleiding gekomen – zo noem ik dat altijd – toen mijn dochters al het huis uit waren. Daarvoor was ik ook wel een baas, van Shell Pernis bijvoorbeeld, maar toen was het weekend altijd voor de familie. Dan las ik op zaterdag hooguit een uurtje de post. Verder ben ik niet iemand die thuis nog eens een keer de Shellzakenman uithangt, dus als ik thuis ben, kan ik heel gemakkelijk over andere dingen spreken. Ik praat haast nooit over mijn werk. Dat scheelt ook, anders doe je je werk dubbel. Op een gegeven moment krijg je met elkaar een bepaald evenwicht. Natuurlijk krijg ik wel eens naar mijn kop dat ik teveel werk en dat ik ergens een bepaald lampje had moeten indraaien of iets dergelijks, maar dat is normaal denk ik.’

Wat voor type leider bent u?
‘Een duidelijke. Je moet weten wat je wilt, je moet consistent communiceren, in heel eenvoudig Engels. En je moet het goede voorbeeld geven. De meeste mensen worden meer geïnspireerd door leiders met een zekere bescheidenheid dan door mensen die hoog van de toren blazen. Jij zet de toon. Het is belangrijk hoe je zelf leeft - dat begint dus al op die hotelkamers.’

Kun je nog wel leiding geven als je zo hoog in de organisatie zit?
‘Ja, je moet wel. Leidinggeven is niet zo moeilijk, je hoeft er geen dikke boeken voor te lezen. Het eerste wat je moet doen is duidelijk maken wat je route is. Van a naar b. Je zegt tegen je mensen: ‘We zitten hier, dat is niet goed genoeg.’ Dat is een verhaal dat je goed moet brengen, je moet die mensen niet op hun kop geven; maar je moet wel zeggen: ‘Als we zo doorgaan gaat het niet goed.’

‘Als je ze daarvan overtuigd hebt, willen ze ook wel luisteren naar het volgende stuk. Dat gaat over positie b. Je zegt: ‘Sommigen willen naar die hoek, anderen naar die hoek: we gaan naar déze hoek.’ Daar moet je twee of drie minuten over doen. Daarna moet er iets concreets komen, iets wat iedereen die naar je luistert op maandagochtend in de praktijk kan brengen. Dat is wat iknext stepsnoem:what do we do different tomorrow? Het gevaar van Nederland, van het Nederlandse leiderschap, is dat we wel van a naar b willen, maar denext stepsvergeten. En dan zit je dus op het niveau van het cafégesprek: ‘De regering deugt niet, ze zouden zus moeten doen, ze zouden zo moeten doen.’ Iedereen beaamt dat, en een week later kun je exact hetzelfde cafégesprek herhalen.

‘In Amerika, waar ik ook heb gewerkt, zit het denken innext stepser veel meer in dan hier. Als je in Amerika van a naar b wilt, gá je ook van a naar b. Hier in Nederland hebben we een tamelijk overleggende manier van leidinggeven. Wat ook erg Nederlands is, is dat een leider wel zegt dat hij naar positie b wil, maar vervolgens met prachtige verklaringen komt als dat niet lukt. Alsof hij er zelf niet bij was. In Amerika nemen leiders veel sterker hun verantwoordelijkheid.’

Maar hoe krijg je al die honderdduizend werknemers er nou van overtuigd dat ze van a naar b moeten?
‘Consistentie. En de kracht van de herhaling. Datmore upstream, profitable downstreamheb ik op dag 1 geïntroduceerd, en tot mijn pensioen herhaald. Verder moet een bestuursvoorzitter ervoor zorgen dat de commissarissen achter hem staan. En zijn collega’s in de raad van bestuur vanzelfsprekend ook. Toen ik begon waren er nog maar drie directeuren over, twee collega’s en ik, en dat is een zeer hecht team geworden. We investeerden eerst tien miljard per jaar, we hebben dat opgevoerd naar dertig miljard.’

Wat is de beste eigenschap voor een leider?
‘Dat is er niet één. Je gaat trouwens onderuit op je slechtste eigenschap, de beste doet er niet zoveel toe. Het heeft mij wel geholpen dat ik een enorme belangstelling voor mensen en culturen heb. Dat zit in me. En ik had ook een heel sterk gevoel voor richting. Ik kan leiden in onzekere tijden. Dan zeg ik: het is wel onzeker, maar we gaan toch die kant uit.’

Als Shell te maken had gekregen met een olieramp als die van concurrent BP in de Golf van Mexico, had u via de achterdeur het bedrijf moeten verlaten. Een dergelijke ramp maakt alle oneliners zinloos en alle theorieën over leiderschap relatief.
‘Iedereen die in de olieindustrie werkt, besefte meteen dat dit veel en veel erger was dan zomaar een incident. Dat het grote impact zou krijgen op de hele olieindustrie. Als je in diep water boort moet je jezelf er grondig van overtuigd hebben dat je veilig boort. Veiligheid moet altijd het criterium zijn. En dan kom je in een technisch debat over wat de voorschriften, een goed ontwerp en de goede uitvoering zijn. Dan zie je verschillen tussen de maatschappijen.’

Dit had Shell niet kunnen overkomen?
‘Dat is iets wat ik niet moet zeggen, als commissaris. Maar als je naar de grafieken van Shell kijkt, sinds 2004, kun je zien dat al onze veiligheidsgetallen enorm vooruit zijn gegaan. En dan weet je dat de kans dat er een ernstig ongeluk gebeurt, klein is.’

Heeft een leider een maximale houdbaarheidsdatum?
‘Absoluut. Dat geldt niet alleen voor leiders. Als mensen te kort op een baan zitten, dragen ze maar beperkt bij of maken ze alleen maar mooie plannen, en hopen ze dat iemand anders ; iemand anders mag ze uitvoeren. Zitten ze er te lang, dan worden ze te gelukkig met zichzelf. Na vier tot zes, acht jaar moet je iets anders gaan doen, dat houdt je scherp. Ook als je nog geen zin hebt om weg te gaan.

‘Ik zeg graag Kennedy na: werk je voor het bedrijf, of vind je dat het bedrijf voor jou moet werken? Is hetI first, ofWe first?Veel mensen zijn meer gefocust op hun eigen carrière dan op het belang van hun bedrijf. Dat kan niet, en daar moet je duidelijk over zijn. Het gros van de mensen vindt duidelijkheid heel prettig.’

Als u terugkijkt: wat had u beter moeten doen? Wat is er niet gelukt?
‘Dat kun je misschien in 2020 zeggen. We hebben heel veel investeringen gedaan voor de opvolger van de opvolger. Er zijn bepaalde onderwerpen waarvan je achteraf gezien zegt: daar hadden we nog meer snelheid moeten maken. Het zit niet in de richting die je kiest, het zit vaak in de snelheid.

‘Kritische momenten waren er zeker. Het samenvoegen van de Nederlandse en de Britse poot tot één bedrijf, de problemen rond Sachalin, dat is dat eiland waar we met de Russen grote olie- en gasprojecten uitvoeren; dat was een heel complex dossier en daar heb ik zelf veel aan gedaan, dat kon je niet meer delegeren. We zijn daar acceptabel uitgekomen, dat was al heel wat.’

Bent u blij dat u van de stress af bent?
‘Stress?’

In zo’n functie, met zo’n grote verantwoordelijkheid, is er af en toe toch wel twijfel? De gedachte: doe ik het wel goed? Zit ik er niet naast? Kan ik het wel aan?
‘Nee, dat heb ik nooit gehad. Je doet gewoon je best.